PODCAFÉ TECH

Wilson Borges | Avatar de IA, métricas e a nova gestão orientada a dados

• podcafe.tech • Season 6 • Episode 239

Share episode

Send us a text

Wilson Borges foi jogador de futebol dos 14 aos 30 anos, migrou para a indústria farmacêutica e construiu +40 anos de liderança executiva. Defensor do uso de dados e tecnologia para decisões estratégicas, hoje atua como mentor, palestrante e está lançando um avatar de IA que replica sua experiência de gestão.

PodCafé Tech é um podcast onde Mr Anderson, Guilherme Gomes e Dyogo Junqueira, recebem convidados para falar de uma forma descontraída sobre Tecnologia, Segurança e muito mais.


YouTube: youtube.com/@podcafetech

Instagram: instagram.com/podcafetech

Linkedin: linkedin.com/company/podcafe

SPEAKER_01:

Muito bem, muito bem, muito bem. Estamos começando mais um Pó de Café Tech, Podcast, Tecnologia e Cafeína. Meu nome é Anderson Fonseca, o Mr. Anderson, e vamos entrar em campo com time de alta performance, um papo bom demais. Vamos que vamos lá.

SPEAKER_06:

Aqui é Guilherme Gomes da CS Pro e hoje a gente não vai tomar um setchão.

SPEAKER_07:

Diogo Junqueira, CEO da CS Pro e da C Cyber Pro. E pra nós é um prazer receber ele, que já foi jogador profissional, gente. É isso mesmo, já fui centravante, jogou no Palmeiras, no São Paulo, na juventude. Vou deixar ele mesmo se apresentar.

SPEAKER_02:

Eu sou o Wilson Borges, tenho duas vidas profissionais bastante distintas, né? E as duas muito improváveis de dar incerto. Eu fui jogador de futebol foram 14 anos, não era um crack, nunca fui um crack, and fui presidente executive of grandes multinacionais farmacêuticas sem ter o preparo na época para sê-lo. And a vida bem differente, com experiências distintas em posições, em segmentos diferentes. Sensacional!

SPEAKER_07:

Daqui a pouco a gente vai ver um pouco mais essa história que eu já estou curioso. Mas, Mistelandes, que história é essa da lojinha, cara?

SPEAKER_01:

Antes disso, para tudo e entre em podcafé.tech, lugar onde você vai encontrar a lojinha do Podcafé. Você encontra camisetas maravilhosas. Por exemplo, se você não tiver direitos autorais para vender a camiseta do Mário, você pode vender uma camiseta do Mário do Paraguai. Não, não, não, não, não entendo.

SPEAKER_06:

Isso aqui não é nada. Não é nada a ver com o Nintendo, não.

SPEAKER_01:

Não tem nada, nem processo de Gomes, não, pelo amor de Deus. Isso aqui é o Gomes, entendeu? Isso aqui não é um cogumelo, isso aqui é um.

SPEAKER_06:

É um fantasma com um capacete. Isso.

SPEAKER_01:

Como está em 8-bits, é difícil de ler. Mas vamos lá, sério agora, a lojinha é o lugar onde você encontra ali, nossas tradicionais canecas, camisetas e etc. Então, o merchandising do pó de café. Já foram aí seis anos de estrada aí. Essa é a sexta temporada, vamos para a sétima temporada. Mas o pessoal sempre pediu camiseta. Não dá camiseta, a gente mandava de presente. Ficou impossível. A gente ia ter que abrir uma fábrica de camisetas. Não tinha como mais. E aí o pessoal pensa, estão ganhando agora rinjo de dinheiro dentro da camiseta. Não, não. Todo lucro da loja, 100% do lucro é revertido para uma causa social, no caso, a NAE Autismo da Codio, eu vou falar um pouco agora.

SPEAKER_07:

É isso aí, o Núcleo de Arte e Inclusão do Autista, é uma instituição séria ali de Goiânia, formada por pais e coordenadores e profissionais ali da área do meio autista, que insere as pessoas dentro do espectro, dentro do TEA, né? Ali no teatro, dentro na música, enfim, faz um trabalho bem bacana com esse pessoal. Então, 100% do lucro total ali da nossa lojinha vai direto para esse pessoal, a gente presta conta, inclusive, no nosso site podcafé.tech, que fala um pouco também, tem links lá para você conhecer a Noai Autismo, se quiser conhecer mais a instituição, se quiser fazer uma doação você mesmo, tem lá um Pix também pro pessoal. O trabalho deles é bem bonito, eu conheço o trabalho, conheço o pessoal, é um pessoal bem sério. E Gomes, e quem não segue a gente no YouTube, cara, como é que funciona?

SPEAKER_06:

Não, tá de brincadeira, né? Como o Anderson disse, seis anos que a gente tá fazendo o podcast. Se você ainda não está inscrito no YouTube, se não segue a gente no Instagram ou no Spotify, você está de sacanagem com a nossa cara. Então, para o que você está fazendo agora, vai lá, se inscreve, pelo amor de Deus, porque dá muito trabalho. Ajuda a gente. E também do nosso patrocinador, Acesse Pro. Entra lá no LinkedIn, curte a página, entra no YouTube. A gente tem um canal do YouTube que posta vídeo quase semanalmente. E também no Instagram a gente está sempre soltando novidades, tirinhas e também informações sobre o podcast. Sensacional.

SPEAKER_07:

Vamos lá, Wilson, cara, já comecei curioso pra caramba, né? Primeiro, eu acho que eu não conheço um outro caso. Eu acho que com certeza. Um de um, né? Um de um. Vamos com a música branca. É, do olho azul. Exato, do olho azul, literal, né? Então, assim. Realmente, cara, foi essa. Porque, cara, o jogador. A hora que eu vi, assim, cara, ele é jogador de profissional mesmo. Eu falei, o jogador de futebol pau é aquele que todos brasileiros falam que é jogador. Não, ele é jogador, tem ficha, tem estatística oficial, o cara jogou no Palmeiras, tá lá, tem BID. Eu falei, como um jogador profissional, né, que seguiu essa carreira, de repente, foi grande executivo de empresas da área farmacêutica, dos farmacêuticos. Conta um pouco da nossa história, da sua história, para os nossos ouvintes se situarem aqui, que a gente começou com futebol, você já deu uma introduzida. Vamos lá.

SPEAKER_02:

Essa é a pergunta que eu respondo para 99,9% das pessoas who concept the history. I am, as the football, my family very poor. And I had two signs because I was one was a football professional, the other was in Maracanan. And I had me appeared on this. And I was in a car of travel and office boy. And my parents, obviously, I can joke, I can't. Like I conhecient a cara who had my liga no São Paulo Futebol Club who me levou to do a test. And quasi one office boy, I fui this tested.

SPEAKER_06:

Como é que você fala que você não era bom? Você já começou a ganhando o mais. É, já comecei ganhando o dobro.

SPEAKER_02:

But, enfim, lá eu comecei o meu caminho rumo ao meu sonho. Talvez vocês não sabem, mas a estatística do futebol é muito pesada.

SPEAKER_03:

É muito cruel.

SPEAKER_02:

O ambiente é hostile. Você já começa disputando a position dentro de casa, para cada um que joga, tem dois for que quer jogar também. Andra em campo, a torcida não perdoa. Errou é vaia. A vaia não fica dentro do campo. A vaia se leva pra casa. Você leva pra sua mãe, pro seu pai, pra sua mulher, pro seu filho, pra todo mundo. Então, até por isso, segundo a Universidade de Viçosa, que tem um departamento de estudo do futebol, de cada 3 mil garotos que tentam ser jogadores de futebol profissional, um chega. Ah, então os outros 2.999 eram ruins? Não. Eram bons pra caramba. But alguns deles até melhor de bola do que o que chegou.

SPEAKER_01:

A carga mental é pesada.

SPEAKER_02:

Eu não era um crack, but I had a mente prayer with this ambiente hostile. I had a mente to me. I had a mentee melody continua, doin', do not accommodation, resiliência in the derrota. So this was one of these who are 14 years. I saw São Paulo para Palmeiras. Palmeiras fui para Grécia, joguei no Panatinaicos, voltei andiamo in vários times do Brazil, Juventude Comercial, a bunch of times. Disputei cinco campeonatos brasileiros, Série A. Enfim, allá 28, 29 years, I tive uma lesão séria. Já está explicada a indústria farmacêutica ali, cara. Você vê que coisa. Você sabe onde eu fui office boy? Mid Johnson.

SPEAKER_01:

Olha só, cara. Você fez só um detour de volta. Uma pausa pra voltar. Exatamente.

SPEAKER_02:

I tive uma lesão séria, quatro cirurgias de joelho, de gametos cruzados. E já voltei muito debilitado. I just afetado. Joguei mais two years ago, and a 30 or 31 years I decided that.

SPEAKER_01:

Até um comentário aqui sempre escuta: pô, jogador de futebol, problema de joelho. A gente tem um humano aqui, né?

SPEAKER_05:

A Malu coloca as devidas proporções, né? Exato. O humano joga futebol.

SPEAKER_07:

O mano, se estivesse aqui, tá louco. Finge que joga futebol e finge que joga futebol, entendeu?

SPEAKER_01:

Eu fiz ali quatro anos de medicina e o ligamento cruzado é a coisa mais complicada que tem pra estruturar e consertar. Ele fica numa posição muito complicada. É um lugar fácil de curar.

SPEAKER_02:

Imagina isso em 1978.

SPEAKER_07:

Complicadíssimo.

SPEAKER_02:

Como era? Loucura. Então era uma loucura. Então eu voltei bastante debilitado mesmo e falei, no vou parar. Aí eu já era casado, tinha two. I tive que pensar no que eu ia fazer. Aí surgiu a possibilidade de ir para o Japan to be a trainador. But this demorava a time. Era mais ou menos um ano para que começasse a se viabilizar essa proposta.

SPEAKER_01:

And in this. Você não aceitou o Zico foi.

unknown:

Exactamente.

SPEAKER_02:

And in this meio tempo, I conheço uma pessoa de recursos humanos da Pfizer. Você não quer jogar pra gente lá? A Pfizer tem um time lá. Que disputa um campeonato.

SPEAKER_07:

Literally, você começou como um time de futebol amador da Pfizer.

SPEAKER_02:

E lá eu fiquei 21 years. So I'm going to have a test for representative. The cara fell, Possess, I'm a vendor. I fell, cara, I say. O que é propagandista? O que those do? I said. I entered and not in Pfizer, but in other multinationalities. I went for 21 years in two periods. During a long time, I was one of the most conceived of the Brazil. I was a director of marketing for Brazil and I was representative, junior, planned, senior, assistant of marketing, director of commercial, and director for Viagra for America Latina and Canada.

SPEAKER_00:

Perdão pela pergunta. Deve ser uma piada que você já está acostumado, mas eu tive que fazer.

SPEAKER_02:

Eu vou te responder como o Pelé, que era o nosso garoto propaganda, respondia. Olha, eu não preciso, mas se eu precisasse, eu usaria.

SPEAKER_00:

Muito bom.

SPEAKER_01:

Isso aqui é uma coisa bacana, que quando você traz o Pelé para fazer isso, já era tudo por causa dessa raiz de futebol. Então, uma linguagem que é uma linguagem muito masculina, que é o teu público-alvo. Então tudo encaixou muito bem.

SPEAKER_02:

Muito bem, perfeitamente. Foi. Ah, sem dúvida. Viagra foi um fenômeno, né? Foi uma mudança cultural nas relações de uma forma geral. Salvou muitos casamentos, acabou com muitos casamentos.

SPEAKER_01:

Deu origem a muitas vezes, muita gente está viva. Exatamente, né?

SPEAKER_02:

Então foi um produto realmente que me deu muita visibilidade, foi muito bacana. And Pfizer, eu fui para a Roche, lancei o Chenical, fiquei quatro anos lá, a Pfizer me levou de volta. Fiquei mais cinco anos na Pfizer, and Irei CEO da Medley. CEO da Medley. CEO da Medley, CEO da Zambon, who is no Brazil and América Latina. Zambon é a segunda maior empresa pharmacêutica italiana.

SPEAKER_01:

É um salto gigantesco. Você tem toda essa construção do zero até o topo.

SPEAKER_02:

Eu costumo dizer assim: olha, eu cheguei na Pfizer, eu não tinha curso universitário.

SPEAKER_07:

Eu ia te fazer essa pergunta agora.

SPEAKER_02:

Eu não falava inglês. Eu nunca tinha feito nada além de jogar futebol. Quando me perguntavam o que você sabe fazer, eu falava, gol.

SPEAKER_07:

A carreira do jogador de futebol, a maioria, a grande maioria, não tem como nem estudar, cara. Os caras toda hora estão treinando, estão concentrados, viajando. É muito complicado conciliar, né? A questão do estudo. E aí seria justamente essa a minha pergunta, cara. Você chegou tudo bem, começou lá na FAS, fez um 22 anos lá. Como é que você se preparou para um desafio desse completamente diferente de uma outra vida que nem você mesmo tinha comentado, para chegar e subindo tantas posições e chegar a sumir auto executivo das maiores farmacêuticas que a gente é o Pelo Brasil?

SPEAKER_02:

Você tem duas coisas importantes, né? A primeira, né, é que eu não tinha esse limite mental. Ah, eu tô velho, eu não tenho curso universitário, eu não falo inglês, é tarde pra comer. Eu não tinha essas barreiras mentais. Segundo, eu era um cara realizado. Eu fiz o que eu sonhei a fazer quando eu era criança por 14 anos. Sensacional. Então, essas duas coisas eram muito fortes pra mim. Segundo, o que eu levei pra Pfizer? A minha cabeça de jogador de futebol profissional. Qual é a cabeça de um jogador de futebol profissional? Entrega. Vitória. Foi isso que eu levei pro mundo corporativo. Então, assim, tudo que eu pegava lá, eu não queria saber quanto eu ia ganhar, se eu ia ser promovido, eu não queria saber, não. Eu falava assim, quanto tem que vender? Ah, 12? Não. Eu vou vender 15. Eu vou vender 16. Eu vou vender 14. So I was um cara de entrega. As entregas foram me dando oportunidades. E as oportunidades foram me dando promoções. Eu fui com 43 anos, eu fui pra Harvard. Você me perguntasse o que era Harvard?

SPEAKER_06:

I near idea. É o estádio que eu ainda não conheço, né?

SPEAKER_02:

I fui pra London Business School, I fui student, I made a decision important. Antes of my name, I precisely follow English.

SPEAKER_07:

Okay.

SPEAKER_02:

I studied English six years, those days. I was here in Santa Omar, I started to Santa Maria for Pfizer six hours of yeah, I entered in English, was my house in English and I was three years consecutive. So that was the first decision important. And I was doing courses of specialization in marketing. Eu costumo falar muito nas minhas palestras isso. Se você tiver uma boa desculpa, não usa. Você fica um expert in desculpa e não em entrega.

SPEAKER_07:

Cara, sensacional. Vou fazer uma camiseta dessa também, cara.

SPEAKER_02:

O público. O que você aprende no futebol? O público pagou para ver o espetáculo e não desculpa. A empresa te paga para ver resultado e não desculpa. Sensacional. Então, desculpa nunca coube na minha cabeça e nunca coube na cabeça dos times que eu criei depois. A gente tem entrega. Ah, você entrega sempre? Não, às vezes não dá. Mas a mente é da entrega. A mente é da execução perfeita, mesmo sob pressão.

SPEAKER_01:

Wilson, deixa eu te fazer umas perguntas sobre a mente. Porque assim, o que acontece? Quando você estava lá, lá no início da carreira, começando a jogar, você já viu que a mente ia fazer diferença. Entre quem vai adiante e quem não vai, a cabeça é o que, porque assim, é muita pressão. E tem um autor, não vou lembrar o nome dele, mas um autor russo que eu gosto muito, que ele fala sobre a pressão do jogador de futebol. Ele fala assim: imagina o que é, você está num campo, o cara vai lá, faz um gol contra, uma coisa assim, aquele estádio vaiando, aquela energia, e fala assim, cara, por que esse cara não cai duro no chão imediatamente? Porque assim, é uma energia pesada em cima do cara, né? Então, e você experimentou isso tanto a nível. Não fazendo gol contra, mas eu digo assim.

SPEAKER_02:

Mas perdendo gol. Perdendo gol. Eu experimentei isso, cara.

SPEAKER_01:

Tendo esse momento dessa energia negativa ali, essa cobrança, e você também experimentou isso em business. Porque a gente que é de business, a gente sabe também que o peso é grande, né?

SPEAKER_02:

Um produto como Viagra.

SPEAKER_01:

Vai dar responsabilidade.

SPEAKER_02:

Então, assim, eu tinha uma técnica quando eu jogava. Quando eu perdia um gol daqueles que é impossível de perder e que o estádio vinha abaixo e que todo mundo estava me malhando, a minha cabeça desligava e só ficava focado num negócio. Eu preciso fazer um gol. Eu preciso.

SPEAKER_07:

Eu ignorava no ambiente.

SPEAKER_02:

Eu não queria saber. Eu sabia que a única salvação era fazer um gol. Então eu focava a minha mente em fazer um gol.

SPEAKER_07:

Você sabe que ia mudar completamente, mudava tudo.

SPEAKER_02:

Você sai do vilão, eu acabo em two minutes. So I levei essas techniques para o meu corporative. When I was in Harvard, I was two courses in Harvard. I was one of liderance and one of negotiation. The liderance, when I was less, I think the theory of liderance of success was suced. And I thought that much that was there I was s conhecer. Era isso. Era entrega, era execução perfeita sobre pression, era essa coisa da resiliência na derrota. Eram as coisas que eu tinha a vida toda no futebol, desde os 14 anos de idade. Eu sempre ganhei dinheiro, but o dinheiro nunca me ganhou. Eu ganho dinheiro, o dinheiro não me ganha.

SPEAKER_06:

Explica mais.

SPEAKER_02:

No, I don't have nada por dinheiro. I simply feel as coisas por propósito. O dinheiro é consequência. When you have a proposit and feliz inquiry that you do, the cool function. I'm an example, I follow for the one this. As pessoas querem o inverso.

SPEAKER_07:

É impossível.

SPEAKER_02:

A pessoa quer ter sucesso, mas é infeliz com o que faz. O livro é o jeito Harvard serio. De ser feliz. É sensacional. Muito bom. É sensacional.

SPEAKER_01:

Inclusive, deixa eu te perguntar sobre Harvard, o que eles estão falando sobre Harvard. Você fez o curso de negociação lá, você fez aquela negociação do teatro? Fiz. Sensacional. Sensacional. Já fiz a negociação do teatro, é muito boa.

SPEAKER_02:

A gente ficava em duplas, né? Eu tinha um valor mínimo que eu venderia e um máximo que eu pagaria. E o meu parceiro também. E aí botavam na lousa por quanto foi vendido e por quanto foi comprado. E você via coisas assim.

SPEAKER_07:

Um precisava de mais perder, o outro precisava de mais comprar, e no final das contas é um negócio que vai ser.

SPEAKER_02:

Até a dica deles é: quer perder uma venda, tenha medo de perder. É, exatamente. Tem que ser por aí, o negócio é loucura.

SPEAKER_01:

É muito bom esse. E o desenho de Harold para esse negócio de negociação é justamente destravar a cabeça da pessoa pro que é o cenário de negociação. Você não sabe as cartas do nome. Não tem limitação, né?

SPEAKER_07:

Não tem, você não sabe as cartas. De acordo com eles, bad deal é no deal. No deal. Mas sempre é.

SPEAKER_02:

Se você não fez negócio, é ruim. É ruim pra você, é ruim pra mim. Então você tem que buscar sempre a negociação.

SPEAKER_07:

Cara, Wilson, me conta pra mim como é que é. Você veio de uma realidade onde a pressão era seu dia a dia e você tinha uma mente muito boa pra trabalhar com essa pressão, com um jogador de futebol, não é normal. Jogador de futebol tem hora que você leva a vial ali, você sabe, fica uma semana sem conseguir nem. Nem sair na rua. Exato. E a gente sabe, pô. Eu sou boleiro pra caralho, tô sempre acompanhando futebol. Então, assim, é difícil pro jogador de futebol isso e você já tinha isso na sua mente num momento que não é tão comum nem hoje em dia ainda. Como é que você levou isso para o corporativo para desenvolver equipes, né? Porque a gente sabe que tem pessoas e pessoas, e um verdadeiro líder para engajar equipes sob pressão, sob comercial, sobre metas, é um desafio constante, eu acho, de todos os líderes que estão nos ouvindo. Como é que era o seu dia a dia pra gente?

SPEAKER_02:

Eu tenho o seguinte conceito. Se você não engaja the time for a construction do que você não consegue engajar ninguém. Você não consegue motivar ninguém. If you don't know the differences of elements of your time to complement, a time fique mais forte, because the verdade is that somos ignorantes. Só que em coisas diferentes. If you say a monster that you don't say, you say a monster that you don't say. And in a time is in a campo de football is that complementar. Tudo bem? Como isso vai ser feito é do seu jeito. Não é do meu jeito. I say a minha parte. I will say do my own. But quando é que você constrói um time forte, um time de muita entrega, quando todo mundo sabe qual é o papel dele, todo mundo participa do processo decisório daquilo, e todo mundo vai cumprir aquilo que acordou que cumpriria. Você vai pôr o bracinho pra fora e vai. Você não vai voltar pra mim e falar.

SPEAKER_07:

Pô, chefe, tinha remo, não tinha remo, não.

SPEAKER_02:

Então, assim, quando você consegue criar um time com essas virtudes, com esse comportamento, tudo funciona. Ah, entrega sempre? Não entrega sempre, mas também não é o fim do mundo. Eu sou um cara querido demais muito bem com o erro. Acho que o erro é a parte mais forte do aprendizado. Como é que é isso?

SPEAKER_01:

Como é que é se lidar com o erro? Tipo assim, não entregou. E aí?

SPEAKER_02:

Olha, o não entregou ele pode ser por negligência, né? Ou por circunstâncias. Às vezes acontece adversas. O cara fez tudo o que tinha pra fazer, mas mesmo assim. Vamos embora. Vamos embora, vamos virar o barco, vamos pra outra. Agora, o erro por negligência é que não é aceitável. Pô, rua de mão dupla. Você olhou pra um lado só, você vai ser atropelado.

SPEAKER_06:

Algo vai passar em cima, né? Tá claro, não tem outro jeito. Não tem outro jeito.

SPEAKER_02:

Mas é importante, de novo, o que é a coisa, uma das ferramentas mais importantes para um líder? Feedback. Feedback salva o seu emprego. Você está fazendo algo. Minha experiência de 40 anos de liderança. Se você está fazendo algo que não é bom para o time que não atende o que a empresa precisa, eu tenho a obrigation de te falar. Eu tenho que te chamar andar, companheiro, tá ruim. Isso aqui que você está fazendo não é legal. I don't estou dizendo você não é legal. Não vou levar pessoal. Eu te amo, mas eu estou odiando o que você está fazendo. Está prejudicando. Isso aí que é importante. Transparência and feedback frequently é a coisa mais importante. A minha experiência mostra que a maioria do people don't know all the country correct, not por má fé, é porque ela entende que aquele jeito que ela está fazendo isol. So leaders don't want to do feedback assertive. They want to do flourish back. But the other now. And it desenvolves, it salva o seu emprego. When you go and follow, amigo, nós combinamos, você não está fazendo. Vamos voltar daqui three, quatro meses, vamos conversar de novo. If a coisa não anda, você já sabe qual é o fing.

SPEAKER_01:

Tem uma linha, né? Não dá pra ser flourishback. Não dá pra ser. Não deixar de ser transparente, entendeu? Mas você também não pode fazer assédio moral.

SPEAKER_02:

Você tem que chegar ali no. Você tem que ser educado, você tem que ser respeitoso. Mas você tem que falar.

SPEAKER_01:

É um negócio importante para a construção.

SPEAKER_02:

Demais. Demais, né? Você tem que ser. Você tem que entender que do outro lado ali está uma pessoa com sentimentos, com um ser humano. Você não tem que agredir para dar um feedback that é bom. Uh-huh. Mas tem que ser ouvido. Se você for ouvido, vai rodar. Exatamente. A pessoa já. Eu digo assim, olha. Feedback, processo de demissão ou de desligamento não é processo de feedback.

SPEAKER_06:

Ei, você aí já se inscreveu no nosso canal, já ativou o sininho das notificações e aquele comentário. E as nossas redes sociais? Você já seguiu a dos apoiadores da CESPR, da CESCyber? Bora lá, tá tudo aqui na descrição.

SPEAKER_02:

Se eu gastar mais do que um minuto pra desligar alguém, eu fui mal no feedback. Concordo contigo, pelo menos. Não adianta eu ficar uma hora aqui com você dando feedback e falar, bom, olha, agora eu tô te desligando por isso. Pô, esse negócio. Não me falou nada, cara. Eu não sabia.

SPEAKER_07:

Desligamento é um processo. Desligamento é um processo. Desligamento é um processo.

SPEAKER_02:

Desligamento, pra mim, é assim, ó. Fulano, olha, sabe, tudo aquilo que a gente conversou na nossa reunião de feedback e tal, ó. Não aconteceu isso, não aconteceu isso, não aconteceu isso. Por conta disso, a gente vai.

SPEAKER_01:

Resumindo, se a pessoa que foi demitida da sala ficou surpresa, mas você foi incompetente.

SPEAKER_02:

Exatamente. Basicamente. É bem isso. É bem isso, né? Então, assim, eu sempre fui muito transparente. Como eu fui no.

SPEAKER_01:

Como as pessoas eram comigo no futebol. Isso é uma coisa bacana, porque você hoje faz da palestra, se tornou líder de líderes. Porque essa escola do líder, o líder, ele muitas vezes se criou sozinho. O cara, ou o herdou da família, ou o cara começou ali com o jeito dele e vai. E assim, a gente não vem de uma educação base que ensina líderes. E você trouxe, você fez uma transmutação aí da sua liderança de futebol para business. E, cara, o quão faminta é o teu público-alvo? Porque assim, dá pra gente dar uma medida do quanto impacta, que às vezes você fala coisas básicas e a galera. Caramba! Descobriu a roda, né?

SPEAKER_02:

Sabe qual é o meu conceito? O que importa não é o que você faz. O que você faz hoje em dia, ainda mais, tá aí, tá no seu computador, tá no tablet e tá. Ah, quero saber qual era o estilo de gestão do Jack Welch. Ah, era esse aqui, tá lá. Tá simplesmente. Como ele fazia?

SPEAKER_01:

Aí é isso que não tá no livro. Não tá nem em manual.

SPEAKER_02:

É o famoso não tá no gibi. Não tá no gibi. Exatamente, né? Eu tô trabalhando agora no meu avatar. Tá praticamente pronto.

SPEAKER_07:

Só conta pra gente, eu tava. Eu tava conversando.

SPEAKER_02:

Como é que é essa história desse avatar, cara? Então, o meu avatar tem todos os meus conceitos de gestão dos últimos 40 anos. Tudo que eu falei, escrevi, rádio, televisão, jornal, apresentações, palestras, podcast - é o meu conteúdo, o meu jeito de liderar que está lá. Sensacional. E além disso, você pode lá me contratar para uma palestra, você pode me contratar para fazer mentoria, você pode me fazer perguntas 24 horas por dia, 7 dias da semana, e você pode também comprar alguns dos projetos que eu desenvolvi ao longo desses 20 anos, de efetividade de força de vendas, de prêmios de modelos de premiação, uma série de coisas que eu desenvolvi ao longo dos meus 20 anos como CEO.

SPEAKER_07:

Então o avatar vai funcionar, é uma IA ali que vai. É uma machine learning, em cima do conhecimento que ele publicou.

SPEAKER_02:

É uma inteligência virtual baseada em experiência. Minha.

SPEAKER_07:

Exato. Então, você vai ter lá o pessoal, você vai disponibilizar, vai ter lá o custo, vai ser B2B ou B2C? Como é que vai funcionar?

SPEAKER_02:

Tem as duas modelos.

SPEAKER_07:

Então a pessoa quer lá desenvolver empresas, você vai ter lá o Wilson Avatar, lá o Wilson. A Avatar. O nome, como é que vai ser? Ainda não.

SPEAKER_02:

Não, é IVB. Wilson Borg. Sensacional. Então a gente tá. Estou dando aqui em primeira mão. Primeiríssimo. Sensacionalidade, sensacional.

SPEAKER_01:

Por favor, cara, desculpa, mas o Elcio contou pra gente.

SPEAKER_02:

Segundo, ele é o criador, né? Ah, ele é o criador da história.

SPEAKER_01:

Mas assim, você é de fato o pioneiro ali.

SPEAKER_02:

Eu entendi mais do que o que fazer, mas como fazer.

SPEAKER_01:

Sensacional.

SPEAKER_02:

Acho que esse é o diferencial dessa ferramenta.

SPEAKER_01:

É que vamos lá, né? O que hoje se chama ali do grey hair, né? Que é a experiência, que era algo que não está no framework. Não está, não tem. Não estava no frame. Não está no framework, né?

SPEAKER_02:

Você vai ter como dar uma consultada com uma inteligência artificial. Eu faço muita mentoria também. E eu já fiz mentoria. Você fala, só mentoria pessoal da indústria farmacêutica? Não. Acho que foi o que menos eu fiz. Eu faço mentoria para donos de empresas, para CEOs de empresas, de diversos segmentos. Já fiz para agro, já fiz para tecnologia, já fiz um monte de coisa. Porque assim, eu sou meio que um psicólogo do executivo. Eu falo, querido, qual é a sua dor? As duas.

SPEAKER_07:

E no final vão ser as mesmas. O executivo vai ter dores ali, cara, é o quê? Receita, é número, equipe, gestão.

SPEAKER_02:

As angústias que ele tem, porque acho que talvez uma das virtudes que eu tenho, que eu tive na minha carreira, foi a minha capacidade de tomar decision, de arriscar. De arriscar. Então, as vezes o executivo quer fazer algumas coisas, ele tem algumas dúvidas, mas ele tem medo. Eu não digo pra ele o que ele tem que fazer. I fall assim: Olha, in a situação dessa, eu já fiz isso, isso, isso, deu errado. You just, isso, isso, deu certo. Sensacional. Dá os insights.

SPEAKER_01:

O cara criar e construir o caminho dele.

SPEAKER_02:

Ele construiu o caminho dele. O caminho dele é lógico, é consertar. Eu não vou decidir, né?

SPEAKER_07:

E quando a gente fala de data-driven, como é que você vê hoje que os dados tem que estar realmente para todo lado. Quão importante é, além de ter a experiência com os dados ali para ilustrar essa tomada de decisão.

SPEAKER_02:

Legal, isso. Eu comecei minha jornada de trabalhar com dados em 1992. Porque eu tinha assim, eu sempre tive o conceito de que foco é força. Legal. Mas para você focar, você precisa saber onde focar. E o segmento farmacêutico sempre teve um modelo de visitação médica por especiality.

SPEAKER_07:

Acho que até hoje, né?

SPEAKER_02:

A maioria é hoje. Em 1992, na Pfizer, eu tinha um conceito de que o melhor modelo não era esse. O melhor modelo era você visitar o médico por potencial prescriptivo. I don't quero saber que specialidade você é. Lá no seu consultório, lá na Vila Mariana, o que é que você prescreve de verdade? Não importa se você é cardio, you precisava saber disso. Sabia o que viaja ali naquela região. E aí foi o meu primeiro insight em buscar informação, mas naquela época era muito difícil, né? Os BIs eram muito ruins, eram muito lentos, né? Então eu fui buscar um gênio chamado Elcio Lima who come a modelagem for a médico corrected. And this was evolution at 2000, the epoch of auge do CRM, which was a fur in a way, but the people era cool, it was modern CRM. Custava a fortune.

SPEAKER_07:

Nada, and gastava a bala. Até hoje ainda tem gente who fez this, I can't? I could.

SPEAKER_02:

Até hoje tem gente que faz isso. Então aí eu fui evoluindo nisso. Eu falei, não, peraí. Eu preciso disso, né? Mas o que eu vou fazer com isso? Qual é a vantagem competitiva, sustentável, que essa informação vai me dar? Ter a information só, já teve epoca that you i was no médic, fazia 5 mil perguntas, sabia qual era o hobby dele. Ah, Dr. Fulano gosta de pescaria. What this me dá de vantagem competitive? So I evolution. So in the episode of CRM I think, I was afiar o time to follow, no, per aí, nós temos isso, this, this, this. Come on, use this. Okay. Come on, use this information for vantage competitive. And I was. I passionate for dados. One day I was convided, the year, by Nordica, I don't know if you know, who is a great empresa, it was the first that I saw, last year. The donor of Nordica convided to a palest for 30 CEOs talking about the use of intelligence of decision based on dates. And the first slide was I don't know about intelligence artificial articles, but I say what my used to use.

SPEAKER_01:

This is the great question. Propósito, tatuay, because propósito é o que vai nortear. Você tem ali, pô, legal, qual o propósito disso aqui? Onde é que eu quero chegar? And você vai olhar as ferramentas que você vai usar e os meios e tal. As pessoas às vezes vão direto no meio, né? Eu quero usar esse meio aqui, né? Mas qual o propósito?

SPEAKER_07:

E o negócio do dado é o seguinte: você tem que ter o dado e o contexto. E o contexto. Porque sem dado, decisão é só um palpite. Exatamente. E sem contexto, dado é só barulho. Exatamente. Só pra encher linguiça ali no Jornal Nacional, estatística. Ah, porque no seu 90 e tantos por cento. Aí chega a Apple lá, vamos dar um exemplo clássico, é tirar um elefante da mesa. A Apple acaba de lançar um iPhone faz um mês. E ela sempre faz isso a mesma coisa. Eu vejo que lá eu fico rindo, porque, pra mim, cara, quem entende mais de gráfico, é marketing puro. Aí ela chega e fala, esse aparelho aqui que eu acabei de lançar é 89% mais resistente. É resistente em relação a quê? Exato, ela nunca fala em relação a quê. É quatro vezes mais rato do que um CPU. Qual CPU? Então, assim, é estado de marketing. Eu vejo aquilo lá, eu rio diariamente quando eu vejo essa. E assim, no Jornal Nacional, Estatista, todos os dias está lá, né, cara? E às vezes o cara, porra, eu vi lá noventa e tantos por cento. O cara sai falando mesmo, que acredita no que tá falando. E as informações ali, peraí, não tem qual contexto desse dado. É barulho.

SPEAKER_02:

É barulho. Não adianta assim, você pega aí a melhor ferramenta de inteligência artificial que tem, e vamos supor que você é capaz de fazer as perguntas corretas. Porque se você não fizer, cheatinho, cheat out. Vamos lá, você fez e vem como retorno de tudo isso, alguma coisa que diz, olha, você tem que ir para lá. Aí você olha e o mercado inteiro está indo pra cá. But you don't have a corage to iron a ferramenta te mandou. Está lá.

SPEAKER_07:

Está te falando.

SPEAKER_02:

Está te falando.

SPEAKER_07:

Você tem um texto e você fala, não, eu vou achar que aqui eu sou com essa coisa. Eu, hein? Eu, hein?

SPEAKER_02:

Tá todo mundo lá. Se não der certo, eu estou ferrado. A liderança, para mim, as duas coisas mais importantes da liderança é a capacidade de tomar decisão e tomar risco. Então, assim, eu sempre cuidei muito de todos esses projetos que eu fiz de busca de dados. But o que vinha de lá eu fazia. Those empresas que eu trabalhei como presidente, eu cheguei e diminuí 30% o número de médicos visitados. Wow!

SPEAKER_07:

E a meta lá em cima, subindo lá em cima. Pelo que você falou, você era 13%, você entregava 15% e entregava lá em cima.

SPEAKER_02:

Aí eu chegava, a primeira coisa a empresa não estava indo bem, mais ou menos. Ah, não, pô. Primeiro projeto do novo presidente: cortar 30% dos médicos. Os caras chegavam na minha sala, os gerentes comerciados. Chefe, nós vamos morrer. Você tá doido? Nós já não estamos indo bem, nós vamos cortar 30%. Aí eu falava assim, pode cortar. Se não for mal, a responsabilidade é minha.

SPEAKER_07:

Cabeça é minha, tá aqui, vamos dizer assim. E assim, pra quem não está contextualizado, a indústria farmacêutica é hoje uma das indústrias que, com metas mais agressivas do que eu conheço. Eu conheço muito executivo comercial de indústria farmacêutica, as metas são bravas. É ano após ano, corda após corda, né? A pressão ali é pesada. Então, quando alguém fala que vai reduzir a quantidade, é mais ou menos como na área de technologia, você vai diminuir a quantidade de leads. O que significa? Você vai ter que fazer o melhor proveito que você está chegando.

SPEAKER_02:

Eu provo pra quem quiser que não tem mais de 80, 90 médicos que façam o resultado de um setor. Os caras pedem pra visitar 250. Okay. Os outros são garbage. Só perca de tempo. Eu venho aqui, ó. Nós quatro somos médicos. Você faz 50 receitas por mês, ele não faz nenhuma, eu não faz nenhuma, eu não faço nenhuma. Você vem aqui e cadastra nós quatro. Quatro custos. Uma receita. Uma receita. Perca de tempo dos outros dois. Corta esses outros três, cara. Fala aqui, né? Entendeu? Então, esse sempre foi o meu conceito. E não mudou, é a mesma coisa. É foco. Foco. Foco. Não adianta você. É o 80-20, né? É 80%. O que eu vejo assim, ó, pra dar um. fazer uma analogia que eu faço aí nas minhas palestras. Você pega, começa a cavar um buraco. Cava, vai achando ouro, né? Cava, cava, ouro, ouro, ouro. Daqui a pouco não tem mais ouro. Em vez de você cair fora daquele buraco, sabe o que você faz? Você investe em mais gente pra cavar, você investe em mais equipamento pra cavar mais rápido, e você vai se afundando mais. Por quê? Porque você não teve a coragem de abandonar aquele buraco. Que já estava ali achando. Já era.

SPEAKER_07:

Mas é um buraco.

SPEAKER_02:

Você vai procurar outro, é o buraco. Então, eu vejo muito isso. Por quê? Porque as pessoas, de uma forma geral, têm medo de tomar decisão que não é o modelo do mercado.

SPEAKER_01:

Pronto. Sensacional, cara. Então, assim, esse exemplo do buraco me fez lembrar de um outro contexto, mas de cinema, que acontece muito isso. Um estúdio investe milhões num filme.

SPEAKER_07:

Cara, o cinema acontece pra caramba.

SPEAKER_01:

Muito, botaram muito dinheiro. Tipo assim, 60 milhões de. Aquela coisa loucura. E aí o cara chega num ponto em que o filme tá uma bomba, tá terrível.

SPEAKER_07:

Já sabe que vai flopar, né?

SPEAKER_01:

Sabe que vai flopar. E aí ele começa a fazer a seguinte conta. Se eu lançar e ele for mal na bilheteria, quanto menos eu vou perder. Porque se eu não lançar, eu perco tudo. Mas é isso aí que eles fazem. De tão fundo que já tá o buraco do negócio. E aí tem um exemplo maravilhoso pra quem tiver a oportunidade e a paciência de assistir. A Amazon lançou agora o Guerra dos Mundos, que tá pra ser um dos piores filmes da história. Sério. Tão ruim que é, mas é muito, muito ruim.

SPEAKER_07:

Eu vou tentar assistir só pra saber que é muito bom. O que eles fizeram?

SPEAKER_01:

Eles encheram de propaganda da Amazon no filme. Pra justificar a existência dele. Caramba, ele virou um comercial de 80 milhões de dólares. Entendi. Porque assim, era aquilo jogar no lixo.

SPEAKER_02:

Caramba, sério. Assim, resumindo, vai, tua capacidade de decidir e tomar risco faz toda a diferença. E isso eu trouxe do futebol. Isso é algo do futebol. Quando a bola chega em você, você não vira e fala, treinador, domino, passo, cabeceio, chuto. Você decide.

SPEAKER_01:

Tem que tomar toda a decisão.

SPEAKER_02:

Você decidiu bem, aplauso, decidiu mal, vai.

SPEAKER_01:

Tem um general do exército americano que também está nesse ramo. É o cara que foi exonerado pelo Obama, esqueci o nome dele, but it was. And it veil just with a reestruturação for grandes empresas, tomate decision. What se sente in relation to this? A ponta tomate decision or cadeia de liderança? Como você entende isso nas escrituras?

SPEAKER_02:

And so. And you think it's a leader, you think it. You construct the pony, when you have in the house, there's the empresa, it's me, it's in this empresa participation of the construction of this missão, visão and valors. O que eu, como líder, tenho que cobrar? Que seja praticado. Seja executado conforme foi desenhado. Conforme foi desenhado por todos nós. So if you don't no process decisory, if you don't aceita opinions different days, I trabalhe, you sempre tem um colaborador que você põe numa mesa para que ele possa opinar, and it opinions. It is contra, but he sight day, it fala para a empresa inteira. Ah, os caras estão fazendo um negócio aí que não vai dar certo. Isso é uma porcaria. When I was representante ainda, I fala assim, if one you for leader of alguma coisa, tem algumas coisas que eu não vou fazer. The prime of those era me enrolar. So I thought the empresas had a reunion trimestral with 20 collaborators of quality, they se inscreviam. Punha nome, vinha. I sense, I and eles só, anda pergunta. A pauta era o que tá bom, o que tá ruim? Sensacional, cara. Gostei. Direto ao ponto. Direto ao ponto.

SPEAKER_01:

O que que tá bom, o que tá ruim?

SPEAKER_02:

I falava qual era a minha função? Explicar por que era como era. Tentar entender o que estava acontecendo ali. Eu explicava. E quando alguém fazia uma pergunta que eu não podia responder, eu não enrolava ele. Eu dizia, olha, eu não posso responder isso hoje. Mas a hora que eu puder, você vai ser a primeira pessoa que vai saber. E eu passava a mão no telefone, ligava pro cara e falava, hoje eu posso te contar.

SPEAKER_01:

Ninguém sabe ainda, mas informação.

SPEAKER_07:

Bacana. É legal essa metodologia.

SPEAKER_01:

Eu fui buscar o nome dele aqui porque tem muita sintonia com isso - que é o General Stanley McCrystall, que é justamente sobre essa questão de. Isso são as coisas que não estão no gibi, né? É que não está no livro. Como a informação corre de pessoa em pessoa dentro da estrutura, né? É, isso não tem como.

SPEAKER_02:

E tem outra coisa, né? Todas as empresas têm liderança formal e a informal. A que manda é a informal, com certeza. Então, assim, se o líder não tem a informal mapeada, ele vai ter muita dificuldade.

SPEAKER_07:

Isso é algo que, assim, eu pessoalmente, olhando lá dentro da empresa, e eu tento navegar, às vezes, em ambientes, porque eu conheço muitas vezes as lideranças informais e sei como chegar nelas. Então, pô, é um evento de algo da família, eu vou, alguma coisa. Por quê? Porque eu sei que ali tem caras que vão me trazer. E eles trazem informações pra mim que você não tem ideia, que os líderes formais não têm a menor ideia ainda. E eu já tô sabendo.

SPEAKER_03:

Pronto.

SPEAKER_07:

Porque é algo que eu aprendi lá atrás, que a liderança informal é a que manda no negócio. O resto, velho, em dia é só cargo. Você vai lá, entendeu? Você vai lá no campo. É cargo de cargo, velho. É só cargo.

SPEAKER_02:

Eu sempre fui muito planejado, muito organizado, né? Então, assim, e eu chegava cedo nessa empresa.

SPEAKER_07:

Isso é algo do futebol também, né? O futebol é aquele negócio, cara. Cara, você tem que treinar todo dia. Todo dia bastante. Não adianta, é treinar todo dia. Ah, não, hoje eu fiz 12 gols, não vou ter. Não, vai ter na mais.

SPEAKER_02:

O jogo mais importante é o próximo. É o próximo?

SPEAKER_07:

Não tem isso aí que eu penso. Mas é sempre a mesma coisa que vai dar certo.

SPEAKER_02:

Eu chegava muito cedo, tipo, sete horas da manhã, 10 para 7. Aí eu ia, entrava, abria lá toda a empresa, acendia a luz, ligava o ar-condicionado. Aí, 8 horas, a nossa recepcionista chegava, ela ia na sala. Sr., eu vou acabar sendo demitida, pô. O senhor que fez tudo aí, ligou. Eu falei, filha, eu amo fazer isso. Eu tenho o maior prazer do mundo de vir pra cá. Isso aqui pra mim é minha diversão. Eu não tenho problema.

SPEAKER_07:

Eu não tô aqui pra obrigação, né, cara?

SPEAKER_02:

E assim, então eu chegava, das 7 às 10 da manhã, eu cuidava da burocracia. Relatórios, olhar os números.

SPEAKER_07:

Você separava já no seu dia esse horário.

SPEAKER_02:

Das 7 às 10. Das 10 em diante, eu cuidava das pessoas. Eu ia em todos os departamentos. Sensacional. Eu ia ouvir quais eram os problemas, sejam eles pessoais ou profissionais.

SPEAKER_07:

Sensacional.

SPEAKER_02:

Eu costumava dizer assim: olha, eu sou o provedor de felicidade na empresa. Eu tenho que. E não é, não entendo errado, né? Porque quando fala isso, fala, ah, você era paternalista? Jamais. Eu era e sou fraternalista. E tem uma diferença brutal. Ser paternalista e ser fraternalista. Eu entendo que se você tem um problema pessoal, você não vai produzir. Eu tenho que me preocupar com o seu problema pessoal tanto quanto eu me preocupo com o seu problema profissional. É minha obrigação. Claro. Então, assim, você precisa ouvir - ouvir muito e fazer o básico insistentemente. Não tem nada genial. Eu falo, as pessoas acham que. Nossa, I had all these big, very reconnected in the market. But I don't have geniality. But I had teams engaged, I had great, I never procured defend the position. Instead of the car, hey the position. I have to agree with the chef, the chef done. No. I saw what was born for the group. And that was my convictions. So I think that's what you consegue engaged a time in this modelo de respeito, of design, to reconhecement, no error. The result vent. Eles vão te dar o resultado.

SPEAKER_01:

Acho que você pegou um tripé respeito andar. Comprometimento.

SPEAKER_02:

Agora nós combinamos. Você está ali. No futebol é assim, é. Alguém fica chateado, as pessoas me perguntam muito isso. Ah, pô, como é que é? Os caras brigam lá dentro do campo. Ninguém dá bola, todo mundo quer ganhar o jogo e o campeonato. Nós combinamos. Porque eu ia passar aqui, você ia estar aqui, eu dei a bola aqui, você não fez o gol, você não estava lá. O chinho inteiro vai tomar um xingão e espera, velho. Ninguém fica chateado.

SPEAKER_06:

A capa não é sobre a pessoa, é sobre julgado, sobre todo. É sobre julgamento.

SPEAKER_01:

Foi combinado, foi treinado. A gente falou agora há pouco sobre o cortar, né? O corte, a linha de corte é fácil, mais fácil de achar, mas como é que você entende o desenvolvimento de talentos? Porque assim, vocês vêm de futebol onde tem ali várias estrelas em campanha. A gente já viu times, né? Que bota um monte de estrela e é um fiasco.

SPEAKER_07:

Dá tudo errado, né? Já viu o time ali, pô, olha o. Como é que é o Maria? Mirassol. Mirassol aí agora, pô, você olha lá o time redondinho, cara.

SPEAKER_02:

Eu sempre fui da seguinte filosofia. Você tem que ter os virtuosos que tocam o piano, mas tem que ter quem carrega. No time de futebol e na empresa. Team de futebol com 11 crack, não vai. Empresa só com gênio, não vai. Porque existe uma coisa chamada vaidade. Então quando começam as brigas de vaidades, acaba com qualquer ambiente. Não vai pra frente. No futebol é assim, na empresa é assim. Também é a mesma coisa, porque no fim do dia são pessoas que estão. Todo mundo quer ser o mais importante. Quando todo mundo entende que o mais importante é o conjunto, a entrega, o grupo, é o resultado.

SPEAKER_07:

No final das contas é isso que conta.

SPEAKER_02:

Eu sempre fui bastante crítico com essas coisas. Do cara vir e falar: pô, começa a falar mal. O mais comum, né? Marketing e vendas estão sempre brigando. Aí vem o diretor de marketing e começa a dar pau no diretor de vendas. Ah, porque o cara. Aí eu fico olhando, fico ouvindo, eu falo. Você já falou com ele? Não. Então você vai sair daqui agora. Você vai lá na sala dele, vai falar com ele. Se vocês não se acertarem, volta os dois aqui. Aí eu quero ouvir as duas versões. É importante ouvir as versões todas, né? Entendi. Não tem o que fazer. E assim, é muita briga de vaidade.

SPEAKER_06:

Porque duas versões é verdade, né? São sempre três pessoas. Sempre assim, entendeu?

SPEAKER_02:

No italiano fala, a verilada, tu omil e la verità.

SPEAKER_01:

Eu penso assim. Eu te vejo muito fora da equação, que é muito legal, porque assim você está ali no seu papel CEO, o que for, mas você estava numa pegada mais de mentor do que numa pegada de se posicionar. Não era sobre a sua posição. Isso não está em jogo. É sobre manter a harmonia. Harmonia.

SPEAKER_02:

E o melhor para o grupo. Com certeza. As pessoas assim. O cara chegava lá na sala, papá. Chefe, pô, estamos com um problema, eu já falei. Nós não estamos com problema. Você está com problema. Deixa eu ver se eu posso te ajudar a resolver o seu problema.

SPEAKER_03:

Boa, boa, boa.

SPEAKER_02:

Porque senão o que acontece? Ele pega o micinho dele e põe no seu ombro e faz follow-up e você está cuidando bem do micro dele. Deu comida? Deu água hoje? Mas é. Isso é coisa mais normal pro gestor alguém tentar chegar e passar o micro para lá. Então, assim, quem trabalhava comigo, quem trabalha comigo, sabe que eu sou assim.

SPEAKER_06:

Isso, vou começar a usar isso.

SPEAKER_02:

O grupo vai se organizando desse jeito. Com certeza.

SPEAKER_01:

Você consegue amadurecer outras lideranças disso. É isso aí.

SPEAKER_02:

Eu tenho vários ex-colaboradores que viraram presidentes. E eu sabia que eles iam ser presidente. Tinha potencial. Mas desde sempre, eu falava assim: eu chamava e falava, vem cá, vou falar uma coisa pra você. Você vai ser presidente. É isso aí. O cara, ô chefe, que é isso. Já tinha as mães, você via o cara legal. Eu tenho certeza. Eu sei como é que é. Porque gestão efetiva é sobre atitude.

SPEAKER_07:

E isso é muito importante, cara. A atitude é muito mais importante do que o planejamento em si. Não adianta você ter milhões de coisas lá, tá lá e o negócio não acontecer. Porque, pô, eu vejo direto, chega pra mim, ah, isso aqui, isso aqui. Cara, passa um, dois, três vezes. Cadê?

SPEAKER_02:

Atitude. A empresa te observa diariamente se você pratica o que você fala. É a ação. É resultado, é ação, não tem o que fazer. Então, você é o líder, né? O líder não tem empresa grande sem um lead important. A liderança é fundamental in a empresa, para que ela seja bem-sucedida. Mas as pessoas te observam o tempo todo.

SPEAKER_07:

100% do tempo.

SPEAKER_02:

Você vai lá pra frente, fala alguma coisa, os caras ficam olhando e falam, vamos ver se ele faz.

SPEAKER_07:

Até o fato, né, Wilson, de você chegar às 7h10 da manhã lá na empresa, seus primeiros chegarem, você está dando exemplo. É, mas. Você está sendo observado. Você está sendo observado por aquilo. Ou o cara vai chegar na posição e falar: pô, ele faz isso, o Wilson faz isso. Quem sou eu pra chegar lá às onze da manhã? Entendeu? É ou não é?

SPEAKER_02:

E olha, eu vou dizer uma coisa pra vocês, hein? Se tem uma coisa que eu nunca dei bola, foi pra horário. Nunca! Eu tinha relógio de ponta porque é obrigado pela legislação. O meu negócio era com entrega.

SPEAKER_07:

O cara entregou, pode ficar dormindo o resto do ano.

SPEAKER_02:

Não quero nem saber se você chegou às 7h, se você chegou às 17 anos. Se você foi embora meia-noite, eu sou. Sensacional, cara. Adorei.

SPEAKER_07:

Não, esse negócio de horário ali, não dá nada, né? Eu quero entregar. Wilson, cara, tem que perguntar de novo sobre o avatar, cara, que eu acho que isso pode impactar muita gente, principalmente da nova geração. Como é que você acha que isso vai impactar a nova geração de líderes, formação de novos líderes, o seu avatar, transferindo tudo, essa mente sua, essas experiências para um avatar pra alguém poder trocar ideia ali com o Mini Wilson ali dentro. Como é que você acha que isso vai funcionar, cara? Qual é a sua expectativa?

SPEAKER_02:

A minha expectativa é muito positiva, até baseado nas mentorias que eu já fiz e no conteúdo que está ali. Eu digo assim, olha, o que está naquele avatar é zero teoria. Não tem uma teoria. É prática. É experiência vivida por mim. São coisas que eu fiz de verdade.

SPEAKER_07:

Com certeza que eu vou assinar, você é um dos usuários. São coisas que eu fiz de verdade nesse momento que vocês já estão fazendo o site. Inclusive, eu já vou fazer aqui, é wilsonborgs.com, o site está maravilhoso, está lindo, tem uma metodologia Wilson Borges, palestras, tem muita coisa interessante. E fala aqui sobre o avatar também, cara. Sensacional.

SPEAKER_02:

Eu fiquei assim, nós estamos trabalhando há bastante tempo nisso daí, né? Inclusive, o pessoal esteve em casa, levaram quilos e quilos de artigos que eu escrevi, de publicar.

SPEAKER_07:

É um processo simples de passar essa experiência toda para dentro do avatar. É muito material.

SPEAKER_02:

E eu vou dizer uma coisa para vocês, eu confesso que eu acho que não falei para ninguém ainda. Quando eu vi o processo todo, eu fiquei muito feliz, porque eu vi que coisas que eu falava e fazia em 1990, eu falava e fazia agora, em 2021, na última empresa que eu estive. Existe uma consistência de pensamento e de atitude. E isso está refletido aí em várias situações.

SPEAKER_06:

Foi prova que essas ações que você faz com consistência traz o resultado no final.

SPEAKER_01:

Andemporal that do contexto tecnológico, nada. Ela é atemporal. Attitudinal. Exatamente.

SPEAKER_02:

I fiquei na Zambon cinco years from the president of Brazil and America Latina. And I received a convite for a empresa who was in a situation difficult in the epoch. Você vai entrar em uma fria, a empresa está indo a situation difficile, but I summita a desafi, and you fiquei commercial. I fiquei com a cabeça. Eu falei, cara, mas eu sei o que precisa fazer lá. Concluindo aí para fazer a história curta, né? I decidi ir, and 18 meses, a gente sanou todos os problemas dessa empresa. Foi um resultado espetacular. And I saí de lá com um valor de mercado dez vezes maior do que o que eu tinha quando eu tomei a decisão de ir para lá. Isso é sem sombra de novo. Então não adianta. Se você não tomar risco. Então, aí vamos falar.

SPEAKER_01:

Eu vou te fazer uma pergunta que ela vai longe até assim. A gente vê contextos políticos, contextos até do universo do futebol e tal. Eu vou puxar aqui a Shonda Rymans, lá que ela é uma das autoras e diretoras de cinema, séries, enfim. E o que ela fala? Ela fala sobre vilão. O vilão e o herói, normalmente, eles são bons quando eles são iguaizinhos, então é a mesma coisa. Porque o vilão é um cara que tem, pô, ele está ali focado nas decisões, na visão dele, e ele é agarrado àquela visão dele, e aí a gente entra numa questão ética que classifica o que ele faz como mal, e o cara que é herói, ele tem ali uma série de coisas que classifica o que ele faz como bom. A gente vê em política, se um político vê um outro político que é proeminente e tal, ele não fala, pô, esse cara. Você vai ser prefeito um dia. Ele vai acabar com esse cara. Vamos tentar destruir o cara. E aí, pô, eu te vejo com esse negócio de você entrar num. sentar numa cadeira, saber que você tem um papel ali pra cumprir, né? E você, pô, tem aqui meu início, meio e fim, tem esse projeto, tem esse papel. E você vê um outro cara e fala assim, pô, cara, um dia você vai ser presidente. Eu vejo um aspecto ético de valores que você tem que implica nas suas decisões. Porque você também poderia ser o cara que, pô, viu um cara aqui que ele é muito bom e tal, vou acabar com esse cara. Como é que é isso pra você? Isso vai estar no IVB. Você vai ter ali uma question ética também, né? Sem dúvida, sim.

SPEAKER_02:

Essa é uma pergunta excelente, porque as pessoas have medo de perder a cadeira. The world is that.

SPEAKER_07:

99%.

SPEAKER_02:

As I told me, a matrix. Sanofi, Pfizer, enfim, Wyatt, grandes empresas que eu trabalhei. O cara chegava lá e falava, eu quero uma apresentação sua pro número um do mundo falando sobre isso. Tá bom, eu olhava o assunto, falava, pô, quem entende mais disso?

SPEAKER_01:

É o Fulano.

SPEAKER_02:

É o Fulano. Eu chamava o Fulano, falava, vem cá, prepara uma apresentação aqui pra mim falando disso, disso e disso. Ele preparava, eu finalizava, e quando eu apresentava, eu falava, olha, eu queria contar pra vocês que quem fez essa apresentação foi o Fulano.

SPEAKER_07:

Paz, eu ainda faço assim, eu chamo o Fulano para fazer a apresentação para mim. O que eu quero fazer tem hora? O meu sonho é cada vez achar alguém para me passar minha cadeira, entendeu?

SPEAKER_02:

Quanto mais pessoas competentes você tiver no seu time, eu sei muito bem onde eu sou bom, mas eu sei melhor ainda onde eu sou ruim. Óbvio. E onde eu sou ruim, eu sempre contrato gente dez vezes melhor.

SPEAKER_07:

Tem que ser, tem que ser.

SPEAKER_02:

Os melhores. Então você tem que ter essa humildade de entender que você não é o deus do tubo. Você é só o presidente daquele moment. E é isso aí. And you are the responsible for decisions. Não tem como a cargo of president. I was a cara much for the meus chefs. Because I was contesting. I precisely be convinced. And it's about what I mean. I never bought any. I can gas one with a collaborator trying to convince him of all. But if he convences the contrary. Vice versus it.

SPEAKER_01:

This way to contest, I think enrique a tomate decision.

SPEAKER_02:

Eu preciso entender. If you mean something that you don't enter, eu preciso falar pra você, por quê? O que é mais comum que eu enfrentei nas empresas que eu fui? Você chega lá andando, você vê um negócio que a tua experiência já mostra. Isso aqui é um absurdo, não pode ser assim. Pô, por que estão fazendo isso aqui? Ah, não, é política. Política? Não, é a política da matriz. É a política da matriz. A matriz é foda. Faz um favor pra mim, traz a política pra eu olhar. Deixa eu estudar essa política aqui. Não vem nunca. Aí você chama, não vem nunca, você chama. Você não tinha. Alguém que um dia passou por ali criou isso. E ficou lá como lenda urbana. Então eu sempre fui muito contestar. Na própria White, nós lançamos a produção in Brazil, foi o único país que lançou different. And I defended it during the prime year, I fiquei one, I was the ultimate place to lance, and I defended it because I had embasament. I had numbers that comproved that what I was sure, what my team was sugering, was that. But it was a desgaste of images with a matrix very, because there was a reunion in Miami, the time of marketing global, the president of America Latina, me chamou and said, I fell.

SPEAKER_07:

It's been a certain one.

SPEAKER_02:

I felt much conviction. I studied much, I prepared much, and those pontos that I defend. I don't know querendo agradar o meu chefe, agradar o chefe dele. Eu queria o melhor para a empresa e para o grupo.

SPEAKER_01:

Com certeza. Cara, aí uma coisa que, pô, eu vi você fazer no futebol, você começou a fazer também em empresas, que é o lance de trocar de time, né? Que assim, pô, você está num time aqui e os outros são seus concorrentes. Aí você, pô, você sai desse time, você vai pra outro time, e aquele time que você defendia antes, agora é seu concorrente. E, pô, é meio que natural, você fez isso também entre as farmacêuticas. Você saiu de uma, pô, agora a que você tava, passa a ser seu concorrente. Como é que é isso? Essa foi uma das melhores decisions que eu tomei na vida.

SPEAKER_02:

Eu fiquei na Pfizer in the prime period 15 anos, and I saí pra Roche. And I saí pra Roche, o meu conceito era that there's a modelo de gestão melhor do que o da Pfizer. Você estava acostumado ali com aquela routine. And muita gente decidia, ah, você vai pra Roche, você não vai acostumar, você não vai ficar 3 years. And I appreciate the segue I appreciate that the culture of a empresa. I fui contrated because I was a cara that in all the way.

SPEAKER_07:

O meu negócio é para dar resultado.

SPEAKER_02:

I sabia que me trouxeram para dar resultado. Como é que dar resultado na Pfizer é uma coisa. Dar resultado na Rocha é outra coisa, dar resultado na Zambon era outra, na Sanofi francesa, então eu passei por várias culturas, todas tinham muitas coisas boas, as ruins eu descartava. And as boas eu fui agregando no meu modelo de gestão. Sim. Todas elas me ajudaram a ser um gestor mais efetivo. But você aprende. As pessoas vão para as empresas e têm a ilusão de que eu vou mudar aquilo lá. Filho, deixa eu te explicar.

SPEAKER_07:

Vem cá, veja bem, você já está mais aqui, que não é assim que funciona.

SPEAKER_02:

Não muda. Agora, você não pode perder a sua essência. Eles te contrataram pelo que você fazia naquela outra empresa.

SPEAKER_01:

Então você tem que chegar entregando.

SPEAKER_02:

Agora, como é entregar em cada uma das culturas é diferente.

SPEAKER_07:

Ainda mais no ramo farmacêutico, povo, por mais que sejam concorrentes entre aspas, são produtos completamente diferentes. Como é Viagra, a medley não compete ali. É outra história, né? É diferente.

SPEAKER_01:

As regras são claros bem poucos. Você trabalhou com genérico, então. Tem produtos que batem na boca do caixa. Exatamente.

SPEAKER_07:

Mas é porque essas que ele trabalhou trabalham um pouco com genérica, são conferências bem. É maior produtos. É, exato, então.

SPEAKER_02:

Mas eu acho que é isso: entrega do seu estilo, humildade para reconhecer que você não é o dono da humildade, que você não é o melhor que todo mundo na empresa. Eu falo que assim, não tem uma posição numa empresa que seja não importante. Todas existem porque são importantes. É como se a gente fosse fazer uma pizza onde cada um de nós soubéssemos um pedacinho da fórmula da massa. É isso aí. Se todo mundo fizer bem o seu pedacinho, a pizza sai gostosa, ela vende bastante, todo mundo come, gosta e volta para comprar mais.

SPEAKER_01:

É assim que funciona. É aquela receita de família, que vai passando. A receita é maior do que a pessoa, né? Não é sobre.

SPEAKER_02:

O líder é importante para inspirar as pessoas.

SPEAKER_01:

Maravilha.

SPEAKER_02:

Você tem que olhar pra cima e falar assim, pô meu, um dia eu queria ser igual a esse cara. Wilson, cara.

SPEAKER_07:

Infelizmente, podia falar até amanhã aqui, né? A gente tem que ver. O horário passou aqui a gente. O Já leve 12 por chão de orelha ali da Fernanda.

SPEAKER_01:

Muita gente que ouviu a gente, com certeza vai querer ser igual a você.

SPEAKER_07:

Mas não preocupe, porque vai ter ali o Wilson ali na IA, avatar dele ali.

SPEAKER_01:

O juiz já apitou e deu. Nossa, a juiz entendeu o Já deu.

SPEAKER_07:

O senhor tem a câmera dando cartão amarelo aqui.

SPEAKER_01:

Eu vou te pegar agora no microfone para que você deixe suas considerações finais aí. Pode deixar mensagem motivacional, mandar abraço, fazer jabal, o que você quiser.

SPEAKER_02:

Eu acho que as minhas mensagens são sempre as mesmas, né? Olha, faça as coisas por propósito e não por dinheiro. Faça as coisas com felicidade e respeite as pessoas. Acho que isso é o mais fundamental em qualquer negócio, qualquer tipo de negócio. Sensacional.

SPEAKER_07:

Wilson, muitíssimo obrigado, cara. Obrigado, eu. Legado é quando a experiência continua ensinando quando você sai da sala. E com esse avatar seu aí, com certeza você vai continuar ensinando quando você nem esteve na sala. Obrigado por ter estar tido nessa sala. O pod café tá de portas abertas aqui para a gente bater outro papel. Porque se dependesse da gente, ficava umas three hours. Muito obrigado, muito obrigado. Obrigado por abrir esse programa.

Head Shot

Dyogo Junqueira

Co-host
Head Shot

Gomes

Co-host
Head Shot

Mr Anderson

Co-host